面对这样的情况，沈达理并没有按照“标准做法”去采取法律行动，而是反过来去“山寨”那些“山寨品”。他注意到，他们这些“土”竞争对手们并不是在盲目地仿造霍尼韦尔的产品，而是会根据购买设备的中国企业的反馈来生产本地版本。“我注意到这些人会去和购买者进行讨论……我们做桌面分析，而他们的桌面就在购买者的制造部门里。”

　　之后，沈达理要求他的团队开发一种“基础版”的涡轮增压器，而价格只有同公司国际同类产品的一半。这一策略一举扭转了市场，将前述的一百名本土竞争对手淘汰至仅剩三家，并成为了霍尼韦尔的供应商。

　　这些经验使得霍尼韦尔不再将中国视为一个外包基地，而是一个独立的市场。泰德贾拉蒂开始将公司业绩与本土竞争对手，而不是与其他跨国企业进行比较。他说：“我们研究当地厂商，说要比他们做得更好。公司变得充满活力。”

　　沈达理的另一项工作则是整顿霍尼韦尔的销售团队。

　　他说，销售人员都经历过严格的招聘流程，但大多数面试都是美国高官通过手机来进行的。这导致能够通过面试的人“都是英语很好、但对工业总销售额没什么概念的人”。于是，沈达理取消了对英语水平的硬性要求，所有面试都用中文进行。美国总部有些高管起初反对这么做，但当中国分公司的业绩开始起飞时，他们最终接受了这一点。

　　沈达理承认，在中美关系恶化的前提下，企业面临的环境已经变得“更受限制”，但他认为跨国公司在中国的全盛时期尚未结束。他表示，只要中美两国的政治家都能专注于合作带来的好处，深耕中国市场的美国公司仍然可以获得巨大回报。

责任编辑：李涌